對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說，都期望供應(yīng)商提供的原料質(zhì)量越來(lái)越好。對(duì)此，有的生產(chǎn)型企業(yè)，不惜花重金聘請(qǐng)供應(yīng)商管理工程師來(lái)不斷督促供應(yīng)商改進(jìn)，來(lái)提高原料的產(chǎn)品質(zhì)量。但是，凡事都有例外，我今天分享的故事就是供應(yīng)商提供的原料質(zhì)量過好，給生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品帶來(lái)得率低等問題。
故事
某藥用輔料集團(tuán)公司管理層最近發(fā)現(xiàn)，其旗下P公司中間產(chǎn)品的得率比以往低了2個(gè)百分點(diǎn)。集團(tuán)要求P公司進(jìn)行原因調(diào)查。
生產(chǎn)部經(jīng)理和QA主管一起調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程沒有異常，也就是生產(chǎn)管理無(wú)異常。QA主管和QC主管一起調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)最近半年原料關(guān)鍵指標(biāo)（相對(duì)密度）比以往高了很多。當(dāng)然，當(dāng)QA主管第一個(gè)月發(fā)現(xiàn)原料相對(duì)密度比預(yù)期結(jié)果的還要好時(shí)，就反饋給公司管理層，提醒管理層要重視原料相對(duì)密度指標(biāo)，但沒有引起公司管理層的重視。相反，公司管理層認(rèn)為這是采購(gòu)部門的功勞，是他們督促供應(yīng)商改善取得的成果。
當(dāng)集團(tuán)要求公司進(jìn)行中間產(chǎn)品的得率過低原因調(diào)查時(shí)，公司管理團(tuán)隊(duì)才意識(shí)到近半年原料關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)太好，可能是供應(yīng)商管理真的出現(xiàn)問題了。原料關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)太好，中間產(chǎn)品得率偏低。首先，公司想到的是不是質(zhì)量部被供應(yīng)商給拿下了，在原料檢驗(yàn)和原料放行過程出現(xiàn)了問題。這不是笑話。同行的某集團(tuán)下屬公司的采購(gòu)和質(zhì)量管理系統(tǒng)就被供應(yīng)商給拿下了，最后被集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，對(duì)采購(gòu)和質(zhì)量系統(tǒng)人員進(jìn)行了大換血。經(jīng)過公司調(diào)查，自己公司的質(zhì)量部還是堅(jiān)持原則和底線，也就是物料檢驗(yàn)和放行管理也沒有問題。
中間產(chǎn)品得率低，生產(chǎn)部承受的壓力很大。生產(chǎn)部申請(qǐng)要對(duì)原料供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)，看看供應(yīng)商發(fā)生了哪些變化，但因?yàn)橐咔樵虿荒苋ガF(xiàn)場(chǎng)，只好采取了遠(yuǎn)程審計(jì)。
當(dāng)公司審計(jì)組通過在線審計(jì)的方式和供應(yīng)商進(jìn)行溝通時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了很多問題。第一類問題：供應(yīng)商將原料產(chǎn)地變更后，沒有通知P公司。原料原產(chǎn)地發(fā)生變化后，原料的相對(duì)密度雖然提高了，但是有效成分卻降低了。關(guān)于這一點(diǎn)，中藥材的道地最能說明問題。第二類問題：供應(yīng)商將規(guī)格小的原料混入到規(guī)格大的原料中。原料規(guī)格比例發(fā)生變化后，原料的相對(duì)密度雖然提高了，但是因?yàn)樵弦?guī)格不同，生產(chǎn)工藝不同，預(yù)處理時(shí)小規(guī)格的物料有效成分因?yàn)檫^度處理而流失了。第三類問題：供應(yīng)商通過提高原料中的水分含量。原料中水分含量提高后，相對(duì)密度雖然提高了，但有效成分實(shí)際上是降低了，最后造成中間產(chǎn)品得率降低了。
對(duì)于變更的管理，《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（2010修訂）》第二百四十條至第二百四十六條都有具體的要求，藥品生產(chǎn)企業(yè)也建立了相關(guān)的管理制度，并實(shí)施，但是對(duì)供應(yīng)商和物料變更，大多數(shù)都停留在內(nèi)部對(duì)供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)方面，而很少去關(guān)注供應(yīng)商的供應(yīng)商和物料變更情況。即使有關(guān)注，大多數(shù)也是讓供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，承諾供應(yīng)商內(nèi)部發(fā)生變更要及時(shí)通知自己，但事實(shí)上很少有供應(yīng)商將自己的變更主動(dòng)通知給客戶的，特別是處于供應(yīng)鏈的初加工的供應(yīng)商。
如果要解決供應(yīng)商變更物料供應(yīng)商和產(chǎn)地而不通知自己的這類問題，下等做法就是增加供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)的頻率；中等做好就是派人員在供應(yīng)商處駐場(chǎng)監(jiān)督；上等做好就是投資興建自己的物料供應(yīng)基地。
對(duì)于供應(yīng)商將規(guī)格小的原料混入到規(guī)格大的原料中，以此來(lái)提高原料的相對(duì)密度的做法。企業(yè)就應(yīng)該重新考慮關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)確定的合理性了。首先，要考慮相對(duì)密度是不是要成為最主要的關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)。其次，要考慮對(duì)于不同規(guī)格的物料制定不同的相對(duì)密度范圍。最后，要考慮相對(duì)密度合理性，要制定一個(gè)區(qū)間范圍，不能是單一的越高越好。當(dāng)然，對(duì)于供應(yīng)商管理，如果要求供應(yīng)商保證質(zhì)量，那么就需要提供合理的價(jià)格，需要采取價(jià)格杠桿督促供應(yīng)商對(duì)物料進(jìn)行分級(jí)管理。
對(duì)于供應(yīng)商通過提高原料中的水分含量來(lái)相對(duì)密度的問題。曾經(jīng)在《密度不夠，水分來(lái)湊！》進(jìn)行了詳述，這里不再贅敘。
結(jié)論
質(zhì)量管理七大原則之一的關(guān)系管理，就包括確定供方及其與組織的關(guān)系；確定和排序需要管理的供方的關(guān)系；建立平衡短期利益與長(zhǎng)期考慮的關(guān)系；與供方共同收集和共享信息、專業(yè)知識(shí)和資源；適當(dāng)時(shí)，測(cè)量績(jī)效并向供方報(bào)告，以增加改進(jìn)的主動(dòng)性；與供方作開展開發(fā)和改進(jìn)活動(dòng)；鼓勵(lì)和表彰供方的改進(jìn)和成績(jī)。但是，供方也是營(yíng)利組織，需要獲得利潤(rùn)來(lái)支撐自己，這就又派生出了產(chǎn)品欺詐，需要企業(yè)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，將供應(yīng)商的欺詐降低到可接受水平。
總之，供應(yīng)商管理涉及的內(nèi)容很多，特別是具體操作過程，不是非黑即白那么簡(jiǎn)單，而是具有很大的可操作空間，即灰色區(qū)域，這需要靈活掌握。對(duì)供應(yīng)商要求的過于苛刻，一旦價(jià)格跟不上，供應(yīng)商就斷貨；對(duì)于供應(yīng)商管理過于寬松，將直接影響到所供應(yīng)的物料質(zhì)量，間接造成物料價(jià)格過高。當(dāng)然，對(duì)供應(yīng)商管理的特定指標(biāo)，并不一定越高越好，而是要有一個(gè)合理的區(qū)間。前有三聚氰胺教訓(xùn)，現(xiàn)有原料相對(duì)密度事實(shí)，將來(lái)也許還會(huì)有其他方面的案例出現(xiàn)。
作者簡(jiǎn)介：老陳，質(zhì)量管理專家，從事食品與制藥行業(yè)質(zhì)量管理和質(zhì)量控制相關(guān)工作近二十年，歷任QA主管、質(zhì)量部長(zhǎng)、質(zhì)量經(jīng)理和生產(chǎn)廠長(zhǎng)等職。在國(guó)內(nèi)著名的跨國(guó)明膠企業(yè)負(fù)責(zé)質(zhì)量和食品安全管理體系管理工作。
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