從輝瑞五位高管集體離開看4+7對非專利藥企業(yè)運(yùn)營的影響

       30日晚，消息稱，輝瑞普強(qiáng)五位總經(jīng)理全部離職。如果沒有記錯，這應(yīng)該是近年來醫(yī)藥企業(yè)的第一次全部業(yè)務(wù)總經(jīng)理離職，輝瑞不愧是宇宙藥廠，連組織架構(gòu)變動都是唯一的，與眾不同的。

       4+7之后，企業(yè)紛紛尋求應(yīng)對之道，輝瑞宣布成立輝瑞普強(qiáng)。4+7擴(kuò)圍，這一波已不再是試點(diǎn)，國家集采模式形成，奠定了中國醫(yī)藥生態(tài)格局，創(chuàng)新與仿制是未來醫(yī)藥企業(yè)的不二選擇，作為能夠掌控千變?nèi)f化的輝瑞，再次讓世界“大跌眼鏡”，輝瑞將與邁蘭組成新的仿制藥集團(tuán)，邁蘭普強(qiáng)。

       狼真來了，你準(zhǔn)備好了嗎？

       2018年5月2日吳博士加入百濟(jì)神州任中國區(qū)總經(jīng)理兼公司總裁，離開工作15年的輝瑞。2019年9月10日，輝瑞普強(qiáng)集團(tuán)全球總裁高天磊（MichaelGoettler）向員工宣布，輝瑞普強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人Frank.Wu將離任，尋求其他職業(yè)發(fā)展機(jī)會。

       作為行業(yè)翹楚，離開全球領(lǐng)先的百年制藥企業(yè)，意欲何為？只是因?yàn)槁殬I(yè)瓶頸，抑或是更具有挑戰(zhàn)的機(jī)會？

       在筆者看來，作為行業(yè)頂級大咖最重要的能力就是預(yù)測，對行業(yè)，對未來的預(yù)判，任何選擇都是深入分析，對未來預(yù)測后成熟的決策。

       中國醫(yī)藥市場的發(fā)展，更加趨同歐美市場，逐步的走向規(guī)范和秩序。吳博士早年海外經(jīng)歷與其職業(yè)高度，早早預(yù)測中國醫(yī)藥市場巨變，因此加入全球創(chuàng)新藥企。Frank.Wu作為直面4+7的領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)普強(qiáng)應(yīng)對醫(yī)藥市場深刻變化，無奈又遇上了4+7擴(kuò)圍。

       大人物有大人物問題，小人物有小人物的煩惱，其實(shí)兩位遇到的問題，也是幾百萬中國醫(yī)藥從業(yè)人員面臨的問題。

       中國的醫(yī)藥格局將不再是國企與外企之爭，而是專利藥與非專利藥企之爭

       隨著中國醫(yī)改的不斷深入，從研發(fā)、生產(chǎn)、流通、營銷等各環(huán)節(jié)的持續(xù)改進(jìn)，幫助中國醫(yī)藥領(lǐng)域迅速與國際接軌，推動中國醫(yī)藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

       過去，外資藥企過期專利原研藥在國內(nèi)一直享受專利藥層次待遇，定價和政策都優(yōu)于國產(chǎn)藥品。而國內(nèi)藥企僅處于粗放的經(jīng)營中，不需要精準(zhǔn)戰(zhàn)略也可以為繼。但隨著行業(yè)在政策變革，本土藥企逐步探索前進(jìn)，悄然崛起。

       十九大**“深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，全面建立中國特色基本醫(yī)療衛(wèi)生制度、醫(yī)療保障制度和優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。”醫(yī)改在18年快速推進(jìn)，從醫(yī)療、醫(yī)藥、醫(yī)保等三方面形成合力，加速政策落地，促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)升級轉(zhuǎn)型。未來，中國醫(yī)藥競爭格局將發(fā)生重大變化，逐步形成專利藥與非專利藥的競爭格局，逐漸趨同于發(fā)達(dá)國家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)格局。例如美國專利藥與非專利藥的金額比為8：2，而數(shù)量比為2：8，仿制藥企業(yè)將覆蓋更加廣闊的患者群，但是市場份額卻不大。

       未來的非專利藥企業(yè)需精兵簡政

       1.仿制藥企業(yè)面臨醫(yī)藥代表裁員趨勢

       中國的仿制藥企業(yè)應(yīng)該一直是具有中國特色和受中國國情保護(hù)的，仿制藥價格高，質(zhì)量參差不齊，但是依然暢銷。隨著4+7擴(kuò)圍國家集采模式確立，未來仿制藥推廣模式將趨同歐美，醫(yī)藥代表將大幅銳減。這次集采叫的最響亮的一句話“7分錢氨氯地平片能請得起代表做臨床推廣嗎？”

       無疑，仿制藥企業(yè)必將采取低成本的運(yùn)營方式。換句話說，就是在醫(yī)藥銷售人員招聘中將優(yōu)先考量的因素已不再是專業(yè)、職業(yè)，而是最優(yōu)性價比。就如此次普強(qiáng)邁蘭合并將極大程度上降低輝瑞既往的高人力成本，使得其人力成本符合非專利藥企業(yè)水平。

       醫(yī)藥代表需提前做職業(yè)規(guī)劃，未來20-30年，如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯？如何重塑自己的職業(yè)價值。

       2.銷售經(jīng)理也將逐步縮減

       一旦臨床代表大幅縮減，勢必在銷售鏈條上的各級管理者也將相應(yīng)縮減。在輝瑞公告中有一句“普強(qiáng)中國業(yè)務(wù)團(tuán)隊架構(gòu)調(diào)整的目的是為了適應(yīng)中國市場環(huán)境的變化，建立一個更加高效和扁平化的管理模式。”因此，在未來非專利藥企業(yè)組織勢必更加簡單、扁平，而由此帶來的業(yè)務(wù)模式向簡潔、快捷轉(zhuǎn)化。但是從輝瑞普強(qiáng)新架構(gòu)中依然未看到區(qū)域合并的趨勢。

       試問，代表都沒有，需要用經(jīng)理嗎？畢竟一年能節(jié)約幾十萬/人。

       3.市場部從業(yè)務(wù)驅(qū)動向服務(wù)轉(zhuǎn)化

       非專利藥企業(yè)由于銷售隊伍銳減，其實(shí)市場部的功能或重要性是增加的。尤其是對于目前醫(yī)藥代表減少，需要使用更加低成本、快捷、簡單的方式覆蓋醫(yī)生，多渠道MCM的推廣方式將在未來非專利藥企業(yè)流行。借助第三方平臺，通過個性化的項目覆蓋更多醫(yī)生，獲得反饋。非專利藥企業(yè)的MCM營銷也將推動醫(yī)藥行業(yè)數(shù)字化影響水平。

       市場部人員也將大幅減少。很可能一個公司有多個業(yè)務(wù)部門但是只有一個MD，每個產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)多個品牌的管理，從功能上已經(jīng)不再是業(yè)務(wù)驅(qū)動，更多的是對一線業(yè)務(wù)或是臨床醫(yī)生的服務(wù)，這一點(diǎn)有點(diǎn)像代理制企業(yè)的市場部運(yùn)作模式。

       4.醫(yī)學(xué)事務(wù)也將趨同于市場部職能，服務(wù)支持，同時也伴隨減員

       醫(yī)學(xué)的價值在醫(yī)藥企業(yè)是毋庸置疑的，上市前暫且不論，就是上市后醫(yī)學(xué)事務(wù)也對企業(yè)產(chǎn)品生命周期管理給予重要貢獻(xiàn)。好的醫(yī)學(xué)事務(wù)，不斷豐富產(chǎn)品臨床價值，多維度，多角度的醫(yī)學(xué)研究，甚至開展一些研究可以增加或改變適應(yīng)癥，這都是極具價值的，未來在非專利藥企醫(yī)學(xué)部的價值受專利藥的生命周期影響，也不可能有太大作為。但是也不能一概而論，很多老藥煥發(fā)新春就是醫(yī)學(xué)的妙手回春。

       最后留下來的應(yīng)該就是商務(wù)和政府事務(wù)，前者與集采辦公室溝通報價及維護(hù)關(guān)系，后者則需要確保企業(yè)獲得第一手的政府信息。

       如果減員后，我們的出路

       1.向行業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)化

       （1）向上轉(zhuǎn)化：有條件的轉(zhuǎn)入醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上游，如研發(fā)、臨床及BD，隨著競爭的激烈，未來制藥企業(yè)的競爭都在上游。

       （2）跨企業(yè)轉(zhuǎn)化：有人脈關(guān)系的可以從外企代表轉(zhuǎn)去國內(nèi)企業(yè)市場部或醫(yī)學(xué)部。

       2.轉(zhuǎn)向其他相近行業(yè)

       如外資保險公司。保險與醫(yī)藥銷售有很多趨同之處，大公司氛圍，福利好，待遇好，因此，有很多朋友已經(jīng)轉(zhuǎn)向外資保險公司。

       非專利藥企業(yè)制勝之道

       1.降低運(yùn)營成本，是企業(yè)長期需要關(guān)注的戰(zhàn)略

       降低人力成本，是企業(yè)增加效益的常規(guī)方法?？梢酝ㄟ^裁員迅速降低運(yùn)營成本，在財務(wù)報表上體現(xiàn)出更好的利潤。同時在未來職位功能設(shè)置時，招聘更具性價比的員工，不要設(shè)想對現(xiàn)有員工的減薪，這將對企業(yè)的長期組織發(fā)展不利。

       幸運(yùn)的是，裁員不是降低人力成本的唯一途徑，公司還可以考慮縮短工時、休假和績效薪酬，作為裁員的替代方案。

       簡化組織架構(gòu)使其更加扁平，從而提升組織效率。從目前看，制藥企業(yè)都在不同程度的使其組織更加扁平，更少的職位，完成既往更多的工作。例如輝瑞在組織機(jī)構(gòu)扁平化方面就已經(jīng)先人一步，在2018年就完成了非業(yè)務(wù)部門的組織機(jī)構(gòu)扁平化，將少于七人的團(tuán)隊匯報線上移。

       促使減少浪費(fèi)，是企業(yè)運(yùn)營部門能力的較大體現(xiàn)。較為規(guī)范的企業(yè)都在不同程度的減少或避免浪費(fèi)，例如減少不必要的出差行程，精減繁雜工作程序等，從而建立起高效率高質(zhì)量的企業(yè)工作文化。當(dāng)然，這一部分需要企業(yè)運(yùn)營部門下大力氣，而不是強(qiáng)行規(guī)定和制約，習(xí)慣和文化的養(yǎng)成并非短期成果，需要長期堅持。列舉一個小小的例子：有的企業(yè)升級打印紙張管理，員工持員工卡在打印機(jī)刷卡打印，運(yùn)營部門根據(jù)個人打印數(shù)量進(jìn)行分析，這樣的舉措與之前不加管理相比，節(jié)約了紙張用量，避免了不必要的浪費(fèi)。

       2.增加過期專利布局

       早期布局，建立研發(fā)優(yōu)先戰(zhàn)略。在國外具有100年歷史的跨國企業(yè)，無一對研發(fā)都非常重視。尤其是非專利藥企，對創(chuàng)新藥企的研發(fā)布局需要盡早了解，以獲得其創(chuàng)新藥的專利到期以及未來銷售預(yù)測。

       優(yōu)化產(chǎn)品組合策略，使強(qiáng)者恒強(qiáng)。產(chǎn)品組合策略非常重要，這對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門要求較高，企業(yè)是從哪個領(lǐng)域開始發(fā)展，與企業(yè)的自身優(yōu)勢能夠匹配，以適應(yīng)環(huán)境和競爭對手之間的變化。例如羅氏早年就在強(qiáng)化其腫瘤發(fā)展戰(zhàn)略，成為耳熟能詳?shù)?ldquo;抗癌一哥”，早些年知名品牌羅氏芬等已經(jīng)成為歷史。

       響應(yīng)國家政策，保持與國家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略步調(diào)一致。在各國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展都關(guān)系國計民生，屬于關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)，因此需要企業(yè)時刻關(guān)注國家戰(zhàn)略變化，了解政策導(dǎo)向。例如，中國在建立國家基本藥物制度過程中就存在部分藥品短缺而不能滿足“?；?rdquo;這一根本理念，因此衛(wèi)健委發(fā)布短缺藥、仿制藥清單，搭建會商平臺，鼓勵企業(yè)與國家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略步調(diào)一致。

       3.尋求合資或并購，也是目前很多非專利藥企業(yè)致勝的有力途徑

       目前各大企業(yè)積極拓展BD業(yè)務(wù)或?qū)嵭泻Ｍ獠①?，以尋求獲得更廣闊的海外資源，進(jìn)而豐富其公司的自身產(chǎn)品線。主要原因在于國外研發(fā)機(jī)構(gòu)和研發(fā)型企業(yè)發(fā)展較早，但是又不具備全球拓展的能力，因此在主要市場都在尋求合作伙伴，擴(kuò)寬產(chǎn)品銷售渠道。

       與外國企業(yè)合資，拓展國際市場。近期有多家企業(yè)與印度仿制藥廠合資，未來借助印度在全球仿制藥領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)與渠道，最快速使得中國企業(yè)懂得國際競爭規(guī)則，從而更快進(jìn)入國際市場。但是這一部分也需要進(jìn)行充分論證，既往中國幾家與醫(yī)藥巨頭合資的藥企，進(jìn)入國際市場的愿望都未能實(shí)現(xiàn)。

       遇到中國醫(yī)改的臨門一腳，我們是艱難的，也是幸運(yùn)的。我們太難了，是因?yàn)樽兓绱酥?，從未?jīng)歷。我們幸運(yùn)，是因?yàn)榱粝聛淼膶⑹蔷ⅰ?/p>