C輪累計融資1億美金，覆蓋千家醫(yī)院打造慢病服務(wù)閉環(huán)，詳解智云健康的發(fā)展之路

       2019年伊始，第一時間獲悉，主攻慢病的數(shù)字健康企業(yè)智云健康完成C1、C2輪融資，總金額達1億美元。據(jù)智云健康CEO匡明透露，其C1輪融資在2017年完成，時隔不久，又完成了C2輪融資，C2輪為中金資本、中電健康基金聯(lián)合領(lǐng)投，中國平安、天士力和三星資本跟投，由探針資本作為獨家財務(wù)顧問。

       從2015年的掌上糖醫(yī)到2019年的智云健康，匡明的創(chuàng)業(yè)之路已經(jīng)來到了第5個年頭。2018年結(jié)束后，智云健康的SaaS系統(tǒng)已經(jīng)鋪設(shè)近千家醫(yī)院，每年處理的數(shù)據(jù)量條數(shù)在10億級別左右，2018年服務(wù)用戶超過了2000萬人。

       作為慢病領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，智云健康如何從15年之際的“百糖大戰(zhàn)”脫穎而出，并著眼于整個慢病領(lǐng)域，對匡明進行了專訪，并對智云健康的發(fā)展之路進行了詳細的解讀。

       本文主要觀點包括：

       1.百糖大戰(zhàn)前后，平臺企業(yè)都開始燒錢的“戰(zhàn)役”，但掌上糖醫(yī)及時“醒”了過來；

       2.從To C到To B，智云健康的底層邏輯；

       3.基于數(shù)據(jù)的慢病管理模式，“治”+“療”打造慢病管理生態(tài)圈，從真實的需求出發(fā)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢；

       4.純ToC慢病管理、純電商邏輯，部分慢病的商業(yè)模式正在被證偽；

       5.慢病服務(wù)支付方分為5類，慢病最終的付費方還是患者端。

       “To C的瘋狂”

       2015年，數(shù)字醫(yī)療創(chuàng)業(yè)邊界不斷擴張，大量的外來的參與者帶來了新的技術(shù)，新的理念和新的資本，一大筆熱錢涌入數(shù)字醫(yī)療創(chuàng)新項目中，“百糖大戰(zhàn)”、“B2B交易平臺”、“大數(shù)據(jù)”等名詞出現(xiàn)在數(shù)字醫(yī)療領(lǐng)域，據(jù)統(tǒng)計，2015年共完成數(shù)字醫(yī)療融資事件764起，金額達334.5億。

       移動醫(yī)療呈現(xiàn)領(lǐng)域細分化趨勢，移動慢病管理市場快速發(fā)展，其中，糖尿病細分領(lǐng)域發(fā)展最為迅速。2015年，以移動應(yīng)用為手段，瞄準糖尿病領(lǐng)域的企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，用戶可以在手機里輕松找到上百款糖尿病APP，糖尿病領(lǐng)域上演了一場“百糖大戰(zhàn)”。

       那是移動醫(yī)療最為瘋狂的時期，以to C為主要模式的平臺型企業(yè)主要以注冊用戶、日活、月活等指標為主要經(jīng)營目標，開啟線上補貼拉新模式。用匡明的話說，那是ToC的“瘋狂”時刻。

       彼時的智云健康還叫做掌上糖醫(yī)，是一款以提高C端用戶的診療效率和效果為最終目標的，基于糖尿病數(shù)據(jù)的慢病服務(wù)管理應(yīng)用?；颊咴谡粕咸轻t(yī)生記錄自身健康數(shù)據(jù)、獲取健康指導，逐步改善自己的健康狀況；入駐平臺的醫(yī)院團隊得以透過可視化醫(yī)療健康大數(shù)據(jù)，為患者提供更高效、更精準的病情指導和治療方案。

       在移動應(yīng)用領(lǐng)域，依靠用戶數(shù)量獲取融資是一件非常常見的事，2015年前后，大量的移動應(yīng)用浮出水面，在醫(yī)療領(lǐng)域也不例外，對于當時的創(chuàng)業(yè)者來說，他們只有一個目標，把自己的運營數(shù)據(jù)做得好看起來，用戶量上來了，就意味著能夠順利融到新一輪的錢。

       匡明告訴記者，在“百糖大戰(zhàn)”時期，掌上糖醫(yī)也在微博等公共渠道大力投放廣告，在用戶的獲取和留存上花了許多功夫。

       “當時的市場挺瘋狂的，大家都在做‘拉新’、‘活躍’這樣的事。那時候一度覺得我們要用相同的方式去擴張，在線上去做補貼，去拉人，去投放廣告，然后也浪費了幾百萬，如果說起來燒錢，那個時候是真的燒掉了。”

       匡明回憶道：“在2015年前后雖然靠大量的廣告投入獲得了不錯的注冊量，在市場排得比較靠前，但后來的數(shù)據(jù)證明，這條路是錯誤的。”

       時值IDG資本有意向投資掌上糖醫(yī)，在做盡調(diào)的時候，匡明和他的團隊被點醒，開始從用戶的獲取和留存數(shù)據(jù)關(guān)注到轉(zhuǎn)化率這一核心指標。

       匡明回過頭看自己的數(shù)據(jù) ，開始思考掌上糖醫(yī)的轉(zhuǎn)化率到底會是一個什么樣的情況？“這是一個真實的需求，還是一個用我們花錢堆出來的偽需求，所以我覺得那個時候我們還是比較早地就意識到了這個問題。所以就停下來了。”

       “我們現(xiàn)在也會做一定比例的廣告投放，但是不會像2015年那個時候那么瘋狂，那時候的干法肯定是真的就要燒錢，我現(xiàn)在對燒錢也比較深刻，靠燒錢堆出來的數(shù)據(jù)就沒有價值了。”

       經(jīng)歷過百糖大戰(zhàn)的匡明發(fā)現(xiàn)，借助互聯(lián)網(wǎng)的手段做醫(yī)療并不只是單純的做一個APP，如何找到精準的用戶，如何拉新、留存，如何提高用戶的活躍度，這些都需要通過技術(shù)來實現(xiàn)，通過互聯(lián)網(wǎng)運營來解決，而不是簡單的燒錢做廣告。

       試錯后的轉(zhuǎn)型：回歸真實需求

       事實證明，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的邏輯在于——只要活著，你就贏了。在C端瘋狂了一陣子之后，掌上糖醫(yī)開始探索新的商業(yè)模式，用匡明的話來說，是“回歸到了正確的道路上”。

       2016年伊始，掌上糖醫(yī)就獲得了基石資本、IDG資本、中國平安/平安創(chuàng)投、經(jīng)緯中國一眾大牌投資機構(gòu)參與的1億元B輪融資。

       “16年結(jié)束的時候，其實大部分在糖尿病這個賽道的人都還沒有醒，還在做同樣的事情，針對C端去拉用戶，然后去做活躍。”到最后也就成了百糖大戰(zhàn)之后發(fā)展到現(xiàn)在的模樣。

       糖醫(yī)生、糖大夫、、糖小護、益糖、糖訊等同質(zhì)化的各類APP前赴后繼地涌入戰(zhàn)局，都在2014~2015年拿到了數(shù)額不小的融資。但今天，尚在維護、運營的APP不超過5家，大多數(shù)項目都經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型，市場已經(jīng)進入“剩者為王”的下半場。大部分企業(yè)都在2016、2017年經(jīng)歷模式被證偽，最后鎩羽而歸。

       單純針對C端拉流量的問題在于，雖然有數(shù)據(jù)，但是都是淺層的數(shù)據(jù)指標，生產(chǎn)出的數(shù)據(jù)是不持續(xù)的，價值不大?？锩麟S后算了一筆賬，針對糖尿病這一單一病種來做的話，雖然發(fā)病人群大，但是人數(shù)再多也不過中國的10%，“換句話說，就算我們所有的廣告投放效率有10%，那么也就10%，其他的都不是我們的目標受眾。”

       且在2016年，醫(yī)院地推團隊在和醫(yī)院接觸的過程中發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院對于糖尿病患者的診療和管理存在巨大的痛點。當時團隊要解決的實際上是，醫(yī)院在院外這部分治療服務(wù)和提供專業(yè)意見的問題，這是醫(yī)院不擅長的場景，需要企業(yè)為醫(yī)院提供實用的工具。

       匡明意識到，之前認為的做一個APP，給一個設(shè)備，并不能解決真正的需求問題，從就醫(yī)到院外管理，“治”與“療”之間缺失的環(huán)節(jié)太多。

       匡明說：“到后來我們發(fā)生的轉(zhuǎn)變是，不追求用戶上來都快，而是基于真實的需求，去看哪些人是真的有問題，需要服務(wù)的，針對這些人去解決問題。”

       數(shù)據(jù)鋪底，“治”+“療”打造慢病管理生態(tài)圈

       從大環(huán)境上來講，中國的醫(yī)療資源本就不平衡，患者能排到隊在醫(yī)院治療已經(jīng)是一件很不容易的事情了，若想獲得專業(yè)的院外管理幾乎是一件不可能的事情，當時市場上沒有好的商業(yè)模式去覆蓋醫(yī)院的院外管理，但其實醫(yī)院也需要在院外管理好病人?？锩鲝倪@個需求中發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療資源的錯配帶來的不同場景下的就醫(yī)需求和醫(yī)療的專業(yè)性的需求。

       無論是糖尿病還是其他慢性病患者，在治療過程中，最需要的是專業(yè)的意見，以及在院外執(zhí)行治療和專業(yè)意見的過程。而在提供專業(yè)意見和治療方面，沒有人比醫(yī)院更權(quán)威，所以匡明開始回歸到找醫(yī)療機構(gòu)合作的這條道路上。

       除了真實的治療需求外，醫(yī)院的場景相對來講比較傳統(tǒng)的，很多疾病已經(jīng)有SOP即明確的診療路徑，但是對于各個科室而言，醫(yī)生、護士、患者三者之間的溝通，指令操作非常原始，很多都是紙質(zhì)，并沒有完全電子化，工作效率較低，就診數(shù)據(jù)尚未存儲到HIS系統(tǒng)中，更別說重病患者回家后的數(shù)據(jù)同步以及跟蹤。

       總的來說，傳統(tǒng)醫(yī)院的場景就是一句話概括——信息化程度太低。

       2017年12月，掌上糖醫(yī)迎來里程碑式的發(fā)展，11月8日，在2017·騰訊全球合作伙伴大會上，匡明正式宣布，掌上糖醫(yī)升級為智云集團，并整合旗下業(yè)務(wù)，正式開始覆蓋整個慢病領(lǐng)域。掌上糖醫(yī)的“野心”遠不止糖尿病這一個單病種，而是更廣闊的慢病市場。

       轉(zhuǎn)向B端市場后，智云健康構(gòu)建了醫(yī)院 SaaS 開放平臺——智云醫(yī)匯，搭乘模塊化可定制結(jié)構(gòu)，適用不同醫(yī)療機構(gòu)的不同需求。系統(tǒng)可根據(jù)各醫(yī)院工作流程自定義權(quán)限模塊、安裝定制化功能、與指定不同品牌的血糖儀設(shè)備完成適配，達成從單科室到全院、從單一醫(yī)院到分級診療的醫(yī)聯(lián)體、從獨立系統(tǒng)到接入醫(yī)院HIS等多模式數(shù)據(jù)互聯(lián)管理和共享定義，系統(tǒng)性提升整體的診療和管理效率。

       此前在接受動脈網(wǎng)采訪時，匡明強調(diào)，品牌升級后，公司業(yè)務(wù)向上的天花板被打開了。“以前，我們可能有很多很好的機會，但是由于叫‘糖醫(yī)’，那就只能做與糖尿病相關(guān)的事情?，F(xiàn)在天花板被打開了，我們將獲得更多的機會，同時與醫(yī)院的合作也會更容易。”

       構(gòu)建慢病閉環(huán)，筑深企業(yè)護城河

       在2018未來醫(yī)療100強論壇上，動脈網(wǎng)創(chuàng)始人李大韜和中電健康基金合伙人王曉岑提出數(shù)字醫(yī)療企業(yè)三階段核心成長要素，其中包含“業(yè)務(wù)數(shù)字化”、“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”、“生態(tài)體系”三個關(guān)鍵詞。

       當企業(yè)處于初創(chuàng)期時，核心的競爭力在于技術(shù)優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢；當企業(yè)處于成長期時，需要樹立的護城河是技術(shù)優(yōu)勢、先發(fā)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢；當企業(yè)發(fā)展到成熟期后，發(fā)展的關(guān)鍵因素就在于在市場中的技術(shù)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢以及是否能構(gòu)建商業(yè)閉環(huán)。

       這也正是智云健康發(fā)展到后期，匡明強調(diào)的數(shù)據(jù)鋪底，治”+“療”打造慢病管理生態(tài)圈模式的邏輯，只有把從診治到管理的每一個環(huán)節(jié)都補足，才能使自身的護城河足夠深。

       在他看來，在一系列的商業(yè)模式搭建中，始終離不開一個核心，那就是數(shù)據(jù)是一條貫穿業(yè)務(wù)的主線。

       而圍繞著數(shù)據(jù)這條主線，智云健康的業(yè)務(wù)形態(tài)包括兩個核心要素：

       一是與醫(yī)院緊密的合作關(guān)系?？锩鲝娬{(diào)，治療業(yè)務(wù)一定是要真的有價值、有效果的，嚴肅醫(yī)療必然是與醫(yī)院密不可分的，因此，醫(yī)院既是智云健康業(yè)務(wù)的重要場景，也是數(shù)據(jù)的重要來源。在“治”與“療”業(yè)務(wù)線的部分，一個代表著醫(yī)院端和應(yīng)用端的業(yè)務(wù)，一個代表著藥品、器械、耗材的業(yè)務(wù)條線。這樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)包括了掌上糖醫(yī)APP、智云醫(yī)匯SaaS開放平臺，以及承載者藥品、耗材銷售的醫(yī)藥交易平臺。

       二是患者的數(shù)據(jù)。他強調(diào)：“不管是醫(yī)生的治療，藥品、耗材或器械銷售，患者本身的數(shù)據(jù)都是非常重要的，這個數(shù)據(jù)就包括了類似健康檔案的健康數(shù)據(jù)，包括行為偏好的數(shù)據(jù)、購買的數(shù)據(jù)等。”如何利用，如何通過AI的方式降低人力的需求，提高準確性，是智云健康目前正持續(xù)探索的部分。

       在本次C2輪融資結(jié)束后，匡明要做的有兩件事，一是增強自己的核心競爭力，在擴市場方面繼續(xù)努力，將產(chǎn)品鋪設(shè)接入更多的醫(yī)院；第二件事，是持續(xù)的投入，由SaaS業(yè)務(wù)收集到的大量數(shù)據(jù)，正被團隊應(yīng)用到機器學習中，并已經(jīng)初步構(gòu)建出“AI輔助診斷系統(tǒng)”。

       “就醫(yī)的需求，專業(yè)指導的需求，這個動作完了以后，患者一定會有相應(yīng)的藥品、耗材、保健的需求，那么這是我們看到的一連串的需求，也正是基于此，一個完整的慢病閉環(huán)就構(gòu)建出來了。”匡明如是說道。

       部分慢病商業(yè)模式在需求面前逐漸被證偽

       在2018年11月，智云健康入圍德勤“2018中國高科技高成長50強”，位列第14名，這一獎項是從全行業(yè)的企業(yè)中推選高成長項目入圍。據(jù)匡明透露，三年內(nèi)，智云健康的營收增長了超50倍，到2018年底，智云健康的營收已經(jīng)將近10億。

       在營收占比中，醫(yī)療服務(wù)的部分占比為35%，藥品、器械和耗材的銷售占比為47%，數(shù)據(jù)服務(wù)部分占比在15%左右。

       雖然如今的收獲很多，在匡明回憶起時，也能夠想起在2016年資本寒冬時所遇到的困難。隨著線上流量紅利殆盡，火熱的互聯(lián)網(wǎng)模式遭受困境，“創(chuàng)投圈寒冬”出現(xiàn)。從數(shù)據(jù)上來看，投資事件略為減少，金額卻增加了，資本對于項目更加理性。大面積撒網(wǎng)、討價還價階段已經(jīng)過去。

       在那一時期，匡明曾經(jīng)為了融資前前后后見過100余位投資人。當時的資本對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，包括糖尿病賽道都不看好，在這些賽道的項目資本的反應(yīng)較為平淡。“因為當時是頭部企業(yè)，投資人還是愿意來跟我們聊，但是聊得好，他們也不投，聊完了說‘你挺好的’，過后就沒聲音了，基本上還是賽道的問題。”

       2018年的冬天與2016年的有些相似，不同的是2018年更多地受宏觀基本面的影響，造成募資困難，資本決策周期長。在寒冬期，智云健康能夠順利融到資，匡明并不認為目前的慢病的商業(yè)模式已經(jīng)被完全驗證，而是經(jīng)歷了2016和2018的寒冬后，一部分商業(yè)模式的證偽卻很明晰。

       在被證偽的商業(yè)模式中，首先是純ToC的慢病管理。最初的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)邏輯在于做一個大的平臺，以規(guī)模為導向，用戶越多越好，搶占流量入口也成為當時最火熱的商業(yè)模式，然而，缺乏數(shù)據(jù)支撐，后端閉環(huán)治療服務(wù)不完善，而是給患者提供建議，核心的醫(yī)療價值較低。且C端用戶的留存難題逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)相應(yīng)的成本將不斷提升。

       二是單一模式的慢病醫(yī)藥電商，純粹將藥品上架，供患者購買。這類電商邏輯在慢病領(lǐng)域不太行得通，患者的藥品和器械的使用，多數(shù)是由醫(yī)生建議，所以核心還是得回歸到醫(yī)院這一場景。

       在商業(yè)模式的探索中，尋找支付方核心的要素之一，大多數(shù)慢病項目都消亡在尋找支付方的難題上，由直接ToC的移動應(yīng)用，患者買單意愿不強烈，而又負擔著較高的獲客成本與市場教育成本，這是“百糖大戰(zhàn)”中大多數(shù)企業(yè)死亡的主要原因。

       經(jīng)過多年在慢病領(lǐng)域的觀察與實踐，匡明認為，慢病服務(wù)的支付方有5類：一是患者自己付。二是國家醫(yī)保，三是商業(yè)保險，四是醫(yī)院、企業(yè)等B端，五是差異化付費。

       據(jù)匡明透露，目前慢病的服務(wù)，通過藥品、器械銷售或者醫(yī)院SaaS服務(wù)，直接或間接由患者來支付。同時，在另外的買單方，如藥企和保險企業(yè)方面，也正在利用其數(shù)據(jù)價值，獲取收益。

       雖然是從移動互聯(lián)網(wǎng)起家，但匡明更愿意把智云健康定義成一個數(shù)字健康企業(yè)，或者說用數(shù)字和技術(shù)升級醫(yī)療服務(wù)的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)、智能硬件以及醫(yī)院的終端都是其觸達用戶的方式。

       在2018年的最后一個工作日，匡明在朋友圈總結(jié)2018發(fā)生的所有，他將這一年描述為“有收獲也有痛苦”。收獲在于智云健康達成的亮眼的運營數(shù)據(jù)、新一輪的融資和實現(xiàn)盈利的成果。痛苦的方面更多的來自于業(yè)務(wù)，與其說是痛苦，匡明更愿意描述成“痛并快樂著”，看到自己的業(yè)務(wù)拓展到更大的版圖喜悅，與醫(yī)院方個性化需求對產(chǎn)品的考驗夾雜著。

       轉(zhuǎn)型以來，雖然智云健康取得了階段性的成就，但ToB的服務(wù)面對醫(yī)院的需求終究是不對等的，匡明和他的團隊只能懷著更高的對生命的敬畏，想象著他們的每一個系統(tǒng)、敲的每一行代碼都在影響著患者。“技術(shù)能夠改變許多模式，但是醫(yī)療不是掙快錢的行業(yè)，我們永遠要注意風險。”匡明這樣告訴記者。

       人們常說，創(chuàng)業(yè)是九死一生，勝出者會被狠狠地推向下一個地方，然后開始新的輪回。在匡明的眼里：“2018年雖然體驗到盈利的滋味，但從間歇的盈利到持續(xù)的盈利，還有太多難關(guān)要闖。”

       在C2輪融資塵埃落定后，匡明坦言一直保持著緊張的狀態(tài)，這樣的緊張來自于企業(yè)發(fā)展迅速規(guī)模擴大后，對于企業(yè)本身更高的要求，“有很多伙伴會推著你走，合作的醫(yī)院多了，（從產(chǎn)品到管理）必須更上一個臺階。”