兼論醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)VUCA時(shí)代的戰(zhàn)略選擇

      在現(xiàn)實(shí)世界中，變和不變從來都是一體的兩個(gè)組成部分，沒有絕對的變也沒有絕對的不變。藥企應(yīng)以不變支撐發(fā)展定力，以變革贏得競爭優(yōu)勢。

       改革開放四十年，中國藥企實(shí)際上享受了過去二十至三十年改革開放的紅利，在這期間只要順勢而為，就能跟隨中國經(jīng)濟(jì)快速增長而水漲船高。這里面當(dāng)然有企業(yè)家和藥企員工的獨(dú)特貢獻(xiàn)，否則怎么會有這樣大的差別：一些藥企蒸蒸日上，另一些藥企搖搖欲墜，而多數(shù)藥企都處于兩者的掙扎之中。隨著全球政治和經(jīng)濟(jì)貿(mào)易格局的重新洗牌，特別是中美貿(mào)易糾紛由經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域向政治領(lǐng)域延伸，由一國向國家集團(tuán)延伸，加上國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速減慢，動能轉(zhuǎn)換周期延長，科技革新速度加快，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策的快速調(diào)整，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，中國藥企客戶需求已經(jīng)并正在發(fā)生重要變化，競爭和贏得競爭優(yōu)勢的規(guī)則正在發(fā)生歷史性調(diào)整。

      在這種情況下，醫(yī)藥企業(yè)家與其它行業(yè)一樣面臨空前的焦慮。這點(diǎn)從最近幾個(gè)月醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)不同團(tuán)體舉辦的活動中企業(yè)家的表態(tài)均能夠明顯的感覺到。

據(jù)此我們可以將這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)概況為易變性（Volatitily）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity），即VUCA時(shí)代。而且這樣一種局面到目前為止不僅沒有看到結(jié)束的癥候，還將呈現(xiàn)越來越強(qiáng)化的跡象。

       在這樣一個(gè)時(shí)代中中國藥企如何生存？如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？這是擺在中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)面前不可回避的命題，應(yīng)該也必須用實(shí)際行動來回答。

       中國藥企在新時(shí)代全球化這樣一個(gè)大環(huán)境面前，既要覺察到變化的要素又要覺察到不變的要素，做好做精不變的要素以應(yīng)對變化，做好自己該做好的以應(yīng)對外部的不確定性。以不變支撐定力，以變革贏得優(yōu)勢。

       企業(yè)家與一般的管理者的不同不是在管理和經(jīng)營的技能方面，那是可以通過學(xué)習(xí)而獲得的。而是在覺察趨勢上面，見人所未見，行人所未行，方為先見之明，這不是學(xué)來的，而是一種覺察能力和修煉的結(jié)果。

       縱觀全球和中國領(lǐng)先企業(yè)特別是藥企的成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，他們不僅僅關(guān)注變化的因素，更重視恒定的因素，通過做好能夠把握和影響的因素來化解變化因素帶來的不確定性。

       在中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)變化、復(fù)雜、不確定、模糊特點(diǎn)的背后是穩(wěn)定或相對不變因素，包括：

       第一，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)核心發(fā)展規(guī)律沒有發(fā)生變化。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)盡管千變?nèi)f化，在不同的國家和同一個(gè)國家的不同時(shí)期都有其競爭特點(diǎn)，但是以專利和核心技術(shù)為重心的競爭本質(zhì)沒有明顯變化。獨(dú)家藥品帶來的稀缺性、確切的療效、長期積累高新技術(shù)帶來的技術(shù)門檻和高難度準(zhǔn)入性仍然是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)最本質(zhì)的特點(diǎn)。即使在中國過去仿制藥一統(tǒng)天下時(shí)期也沒有打破這個(gè)規(guī)律。良好臨床療效、高難度準(zhǔn)入和稀缺性帶來的是龐大市場潛力和高回報(bào)率。誠然，在仿制藥時(shí)代，藥品供不應(yīng)求時(shí)期有產(chǎn)品文號就是財(cái)富，能夠生產(chǎn)上市就是財(cái)富，能夠通過關(guān)系拿到產(chǎn)品文號、進(jìn)入醫(yī)保、通過招標(biāo)都是財(cái)富。但是時(shí)間短暫，僅僅二十幾年這一優(yōu)勢就被療效、獨(dú)家和高新技術(shù)所打破。而藥品的確切臨床療效、獨(dú)特性、稀缺性在可以預(yù)見的未來仍然將是主流規(guī)律。

       第二，患者和客戶需求中的本質(zhì)因素沒有發(fā)生質(zhì)的變化。盡管患者和客戶（醫(yī)療機(jī)構(gòu)乃至醫(yī)生）的需求一直在變化，要求在提高，愿望在提高，但藥品的可及性、安全性、療效、價(jià)格一直是核心和本質(zhì)需求，并沒有因?yàn)闀r(shí)代和技術(shù)的進(jìn)步而改變。

       第三，中國市場化進(jìn)程沒有發(fā)生趨勢性變化。從四十年前改革開放伊始，盡管政策左右搖擺、進(jìn)退反復(fù)，但是市場化進(jìn)程一直沒有停步，而是越來越顯現(xiàn)出市場在資源配置中的不可或缺性作用。毋庸置疑，在中國未來發(fā)展中，這一趨勢亦不可逆轉(zhuǎn)。

       第四，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線沒有發(fā)生大的變化。從六十九年前建國到四十年前改革開放乃至今天，盡管醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線幾經(jīng)變化，但是藥品生產(chǎn)從少數(shù)品種滿足多數(shù)人需要向滿足患者個(gè)性化需要發(fā)展；從不規(guī)范向規(guī)范；從低于國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)向國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)與國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)同步轉(zhuǎn)變；從全民用藥實(shí)報(bào)實(shí)銷向個(gè)人負(fù)擔(dān)，再到全民醫(yī)保過渡。這些趨勢沒有變化。

       第五，藥企中人的作用沒有發(fā)生變化。人一直是企業(yè)的靈魂，藥企亦不能例外。無論在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期還是在改革開放后至今的四十年中，人的作用越來越大，機(jī)器裝備設(shè)備可以代替部分人力，代替計(jì)算但是涉及靈魂、價(jià)值和心態(tài)的范圍，人的作用一直沒有削弱。而且在部分簡單勞動被替代后，企業(yè)中人的作用將越來越向核心價(jià)值觀、心態(tài)靠攏。

       如果我們確實(shí)認(rèn)識到醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中這些變與不變的因素，把握好不變因素并繼續(xù)做到精致和卓越，那變化的部分就不會那么可怕。你如果還可以看到變與不變是一體的，變的機(jī)體內(nèi)有不變因素，不變的機(jī)體內(nèi)有變的因素，你就會游刃有余的處理好變和不變的關(guān)系，處理好你能夠把握的因素并影響不容易把握的因素，創(chuàng)造VUCA時(shí)代的競爭優(yōu)勢。

       把握全球特別是中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈絡(luò)，我們可以看到四條與時(shí)俱進(jìn)的未來發(fā)展之路：重新理解客戶需求，重新組合產(chǎn)業(yè)鏈，凝心聚智和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

       重新理解客戶需求

       醫(yī)藥企業(yè)面對的客戶與其它行業(yè)明顯不同，用藥者與決定用藥者可能不是一個(gè)人，為用藥付費(fèi)者可能既不是用藥者也不是決定用藥者，而是醫(yī)保管理方和第三方保險(xiǎn)。這種藥企與客戶的復(fù)雜關(guān)系讓理解客戶有些困難和復(fù)雜。與上世紀(jì)不同，當(dāng)時(shí)有藥就不愁賣，一藥難求。從上世紀(jì)末到本世紀(jì)初，藥品相對過剩讓競爭畸形，客戶的真正需求被邊緣化，而2015年醫(yī)藥新政讓客戶的需求又回到正軌。

       目前和今后可以預(yù)見的時(shí)期內(nèi)，在華跨國公司藥品和通過一致性評價(jià)的仿制藥仍將是客戶選擇的主流產(chǎn)品，因?yàn)槠浒踩院童熜б呀?jīng)支撐其品牌。通過其它方式方法實(shí)現(xiàn)高水平制造的藥品亦將從普藥中實(shí)現(xiàn)突破，而工藝、標(biāo)準(zhǔn)和制造水平仍然停留在原地的藥品市場必將萎縮。隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)推行按病種付費(fèi)面積的擴(kuò)大，原來依靠高差價(jià)形成的動力將萎縮，而安全性、療效和性價(jià)比適中的藥品將存活下來。

       隨著網(wǎng)絡(luò)售藥市場的逐步放開特別是處方藥網(wǎng)上市場的成熟，以獨(dú)生子女瞻仰多位老人形成的居家藥品零售市場將繁榮，以互聯(lián)網(wǎng)為根基的新興業(yè)態(tài)將興起。

       總之，城市化、老齡化、收入增長、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、技術(shù)進(jìn)步等因素將催生和滿足更多、更準(zhǔn)確的客戶新需求，這里商機(jī)無限。

       重新組合產(chǎn)業(yè)鏈

       始于本世紀(jì)初的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型在2015年醫(yī)藥新政后進(jìn)入快車道，創(chuàng)新、規(guī)范和國際化成為市場競爭主旋律，這也是引起眾多藥企企業(yè)家焦慮的主要推手之一。部分藥企或者由于底子薄，或者沒有戰(zhàn)略，或戰(zhàn)略不對頭，或沒有堅(jiān)定的意志堅(jiān)持，或者其它偶然因素，在產(chǎn)業(yè)競爭中處于明顯的不利地位。也有一些藥企在競爭中或有部分優(yōu)勢，但也處于掙扎狀態(tài)。這兩種狀態(tài)藥企的出路在哪里？

       前車之鑒就是“兩票制”后部分地方小微商業(yè)企業(yè)的被迫退出或接受大企業(yè)的并購，特別是一些推廣能力比較強(qiáng)的推廣商業(yè)也被迫退出，2017和2018年實(shí)際上醫(yī)藥商業(yè)上演了不大不小的產(chǎn)業(yè)重塑大戲。

       處于不同競爭地位和層次的制藥工業(yè)企業(yè)面對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)變與不變的現(xiàn)實(shí)，必須及早準(zhǔn)備。

       對環(huán)境中的機(jī)會與威脅，自身資源優(yōu)勢與劣勢要有客觀和清醒的認(rèn)知，打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈，聚焦有限領(lǐng)域，在自己擅長或能夠通過努力形成優(yōu)勢的領(lǐng)域進(jìn)行投入并形成獨(dú)特優(yōu)勢。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策的逐步放開，例如藥品上市許可持有人制度（MAH），為產(chǎn)業(yè)重新洗牌和產(chǎn)業(yè)鏈整合提供了前提。以分工和合作為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)鏈整合和重組將給醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來新的機(jī)會。

       企業(yè)要根據(jù)市場機(jī)會與威脅，自身資源優(yōu)勢和劣勢做出自己的選擇和產(chǎn)業(yè)定位。

       藥企可以選擇在醫(yī)藥多數(shù)領(lǐng)域同時(shí)進(jìn)軍成為綜合性、大型藥企；可以選擇從事創(chuàng)新藥，成為醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)豐厚利潤的創(chuàng)造者；可以選擇在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的個(gè)別鏈條或環(huán)節(jié)中獨(dú)樹一幟成為聚焦型領(lǐng)先者；可以整合新技術(shù)新方法成為規(guī)范藥品制造者，如CMO或CDMO。如果你既沒有積累足夠的資源持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展也沒有可以立足的產(chǎn)品，選擇退出或轉(zhuǎn)做低附加值產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品。

       最不可取的就是無作為的等待。

       凝心聚智

       移動網(wǎng)絡(luò)時(shí)代和VUCA時(shí)代的疊加對藥企經(jīng)營和管理提出了新的要求，傳統(tǒng)藥企重點(diǎn)依靠股東力量、掌門人智慧、管控手段“三板斧”經(jīng)營和管理企業(yè)，已經(jīng)并正在顯示出力不從心。

       產(chǎn)品、市場和人力資源可以說是所有中國藥企掌門人關(guān)注的三大管理挑戰(zhàn)，尤其是人力資源管理體系的優(yōu)化一直都是困擾眾多藥企管理層的難題。任何藥企想要實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，讓企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地實(shí)施都需要人才和人力資源體系的支撐。如何吸引人才、保留人才、激勵人才是決定一家藥企是否能順利推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的核心問題。但是很多藥企往往滿足于企業(yè)人力資源體系的頂層設(shè)計(jì)，對企業(yè)的管控模式、組織架構(gòu)和薪酬體系著墨較深，但對崗位體系、薪酬與激勵體系、績效體系沒有足夠的關(guān)聯(lián)優(yōu)化，更不用說對企業(yè)人才和高管領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、企業(yè)文化的塑造與變革、人力資源管理信息化等關(guān)鍵人力資源體系方面的關(guān)注了。

       在實(shí)際經(jīng)營和管理中，國有藥企多受制于體制和機(jī)制的制約，對激發(fā)人力資源的潛能一般都是心有余而力不足。而多數(shù)民營藥企還是老板在管，尚未建立一套完整有效的人力資源管理體系。老的問題還沒解決，新的問題又來了。這幾年，隨著九零后員工陸續(xù)進(jìn)入職場，如何管理和激勵新生代也變成一個(gè)藥企共同的挑戰(zhàn)和機(jī)會點(diǎn)。而且，由于近年金融和互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)發(fā)展如日中天，很多初創(chuàng)或已上市企業(yè)除了薪酬獎金豐厚外，還能動用股權(quán)激勵機(jī)制來吸引和激勵人才，讓很多傳統(tǒng)規(guī)模企業(yè)變成緊俏行業(yè)和專業(yè)職能人才的“黃埔軍校”或獵頭重災(zāi)區(qū)。

       據(jù)一家權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行的調(diào)研報(bào)告顯示，有多達(dá)一半以上的中國藥企高管認(rèn)為他們應(yīng)該在人才策略、薪酬和福利策略、員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)、企業(yè)價(jià)值觀等人力資源體系管理方面制造更大程度的透明度，才能與員工之間增加信任度和更為有效地激勵員工。所以，如何通過優(yōu)化人力資源體系管理，建立人才多元化職業(yè)發(fā)展的通道，健全薪酬、股權(quán)激勵與績效考核的掛鉤機(jī)制，提高人才的積極性和潛能，創(chuàng)造具有差異化和認(rèn)同感的企業(yè)價(jià)值觀與文化，將是中國藥企未來在應(yīng)對新時(shí)代的發(fā)展所要面對的主要挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

       數(shù)字化轉(zhuǎn)型

       根據(jù)最新的抽樣調(diào)查顯示，多數(shù)藥企掌門人最為關(guān)注的競爭威脅包括了技術(shù)變革的速度、網(wǎng)絡(luò)威脅、關(guān)鍵人才流失應(yīng)以及不斷變化的消費(fèi)者行為，其中，對科技變革所帶來的沖擊是企業(yè)高管最為擔(dān)心的。

       而近幾年藥企涉及數(shù)字化的技術(shù)進(jìn)步投入越來越多，不僅制藥企業(yè)不僅在辦公和經(jīng)營中大量采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而且在移動互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)營銷、互聯(lián)網(wǎng)終端管理乃至智能制造和大數(shù)據(jù)方面都有長足進(jìn)步。

       由此可見，數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新已不是BAT 等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專利，藥企也在悄悄開始數(shù)字化革命。

       中國藥企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以從以下幾個(gè)方面來布局：數(shù)字化辦公、數(shù)字化營銷、數(shù)字化供應(yīng)鏈、職能制造。包括藥品營銷和生產(chǎn)的數(shù)字化管理、符合GMP規(guī)范的柔性生產(chǎn)技術(shù)、基于過程分析技術(shù)（PAT）、過程控制和大數(shù)據(jù)的多因素分析與評價(jià)技術(shù)體系、基于實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集的電子批次記錄及追溯系統(tǒng)技術(shù)等。

       筆者對時(shí)下比較流行的觀點(diǎn)“世界上唯一不變的就是變化”并不贊同。這是因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)世界中，變和不變從來都是一體的兩個(gè)組成部分，沒有絕對的變也沒有絕對的不變。藥企應(yīng)以不變支撐發(fā)展定力，以變革贏得競爭優(yōu)勢。