“中國醫(yī)生集團的未來有巨大的機會，中國（醫(yī)療）原來的品牌太固化、太傳統(tǒng)，所以我們有機會重新塑造品牌。”在2018CHC·中信證券醫(yī)療健康大會暨第七屆中國醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)投資與并購CEO峰會上，對于醫(yī)生集團的品牌建設，張強醫(yī)生集團創(chuàng)始人張強醫(yī)生做出了這樣的論斷。
根據(jù)《看醫(yī)界》的統(tǒng)計，截至2018年3月，目前國內已經(jīng)成立了超過620家醫(yī)生集團，如何從中脫穎而出，成為獲得患者信任、市場認可和資本支持的醫(yī)生集團，品牌成為了不可或缺的因素。
沃醫(yī)婦產(chǎn)名醫(yī)集團創(chuàng)始人龔曉明就表示，在傳統(tǒng)醫(yī)療發(fā)展的過程中，像三博腦科這樣知名私立醫(yī)院需要花很多時間做內部實力的打造和發(fā)展，而醫(yī)生集團的產(chǎn)生改變了舊有的模式。以他自身的發(fā)展來看，在不同地區(qū)的成功，很多時候是基于互聯(lián)網(wǎng)品牌的影響力。
龔曉明建議，醫(yī)生集團除了注重醫(yī)生品牌的樹立，還要思考如何將醫(yī)生個人品牌塑造成企業(yè)品牌——醫(yī)生集團的“刀”開到哪里都有患者，創(chuàng)始人和核心專家干不動的時候，患者也愿意尋找這家醫(yī)生集團。
對此，張強非常認同，他表示，張強醫(yī)生集團經(jīng)歷過非常痛苦的歷程，他第一次停開門診時，甚至出現(xiàn)過業(yè)務量“斷崖式”下降的難關，但這是從個人品牌到集體品牌必經(jīng)的過程。他們現(xiàn)在的患者更多是選擇張強醫(yī)生集團，而非張強本人，“我們的一位醫(yī)生在浙江橫店，每次都是患者爆滿，張強醫(yī)生集團雖然叫‘張強’的名字，但不屬于我個人，是屬于一個集體。”
張強也認為，相比傳統(tǒng)醫(yī)院，醫(yī)生集團的輕資產(chǎn)模式也是品牌迅速發(fā)展的原因之一。傳統(tǒng)的醫(yī)院品牌還具有很強的地域性，北京協(xié)和醫(yī)院雖然全國知名，但上海的患者仍然會選擇本地的瑞金醫(yī)院，“品牌是跟物理空間、歷史故事和某個地方緊密結合起來的”。
但醫(yī)生集團則不同，他們具有很強的擴展性，品牌是可移動的，“我們與杏仁醫(yī)生的合作，在一個月之內就擴展了三個城市。”張強表示。
但醫(yī)生集團的輕資產(chǎn)模式也需要整個產(chǎn)業(yè)的配合，冬雷腦科醫(yī)生集團創(chuàng)始人宋冬雷表示，冬雷腦科在啟動第二輪融資，也準備建立自己的腦科醫(yī)院，究其原因，他認為：“優(yōu)秀的（私立）醫(yī)療機構不多，能夠供醫(yī)生集團合作或者運營的更不多。單純講醫(yī)生集團，應該是輕資產(chǎn)運作的，但我們現(xiàn)在很難找到非常好的醫(yī)療機構。”
那么，醫(yī)生集團的品牌內涵究竟是什么？哈特瑞姆心臟醫(yī)生集團副董事長梅舉認為，除了大家都非常重視的優(yōu)質服務，醫(yī)生集團還必須是一個“技術集團”，“在全國，我們很多（技術）都是一流的，我們有知識產(chǎn)權和專利權，我們有技術上的核心”。他也認為，醫(yī)生集團還要有自己的運營模式，“要重新適應市場，醫(yī)生干醫(yī)生的事情，要有運營團隊，這是很重要的”。
雖然醫(yī)生集團的數(shù)量呈現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，但是醫(yī)生集團的發(fā)展方向和進程也是很多創(chuàng)始人們擔憂的問題。張強認為，“現(xiàn)在，中國醫(yī)生集團的發(fā)展還是處于1.0版本，各種業(yè)務都有；一部分醫(yī)生集團已經(jīng)進入了2.0版本，開始有自己清晰的組織架構、市場定位以及清晰的商業(yè)模式都比較清晰了”。
他也認為，一些所謂的醫(yī)生集團并非嚴格意義上的“醫(yī)生集團”，并沒有實際的業(yè)務發(fā)生，更不用說品牌。而品牌恰恰是很多投資人看重的因素，對此，同創(chuàng)偉業(yè)合伙人汪洋表示，他們一直在尋找合適的醫(yī)生就談標的出手，但必須要有自己獨到的技術能力，解決技術上的問題，“這樣才能豎立起自己的品牌”。
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